Service Management

اصل تکنینک خلاقیت شش کلاه تفکر

 ادوارد دوبونو پدر تفکر خلاق در کتاب ((شش کلاه تفکر))یک روش خلاقانه ارایه می کند و از طریق آن می کوشد نشست افراد به دور یکدیگر را به اقدامی ثمربخش و کارا تبدیل کند.((دوبونو))سعی می کند به کسانی که به دور هم جمع می شوند ، بیاموزد که به تفکر خود نظم دهند و آنگاه در این میان ؛ به راههای خلاقانه بیاندیشند و با یک هماهنگی مدیرانه نتایج را طبقه بندی و اولویت بندی کرده و در تصمیم گیری ها از آن استفاده کنند.اگر شما می خواهید با تکنیک شش کلاه تفکر در جلسات قدم بگذارید، بهتر است این مقاله را بخوانید و آنگاه عمل کنید:

تصور کنید به یک جلسه قدم گذاشته اید و شما مسئول نظم  دهی ، هدایت و نتیجه گیری از آن جلسه هستید، در اینجا کلاه آبی را بر سر شما خواهند گذاشت ، زیرا هنگامی که کسی کلاه آبی را بر  سر می گذارد ، باید به موارد زیر دقت کند

:1- رنگ آبی نماد آسمان آبی رنگ  است  که چتر آن بر  همه جا گسترده  شده است  و کسی که کلاه آبی بر سر خود می گذارد باید  بتواند  افکار جاری در محیط جلسه را در ذهن خود به جریان  درآورد  و نظم و تمرکز دهد

.2-کلاه آبی  همچون یک  نرم افزار  است که تلاش می کند به تفکر  کردن جمع ، جهت دهد  و یا برنامه ای  مشخص آن  را  به سرانجام برساند  و گویی  همچون یک کارگردان  تفکر ما را هدایت  می کند

.3-با کلاه آبی اولویت ها و محدودیت ها  تعیین  می شود.

اکنون بر روی صندلی خود  بنشنید و موضوع و یا مشکل  مورد بحث را بر روی تخته سیاه  بنویسید.در نخستین  اقدام و با هدایت  شما  همه اعضاء  باید  کلاه سفید  را بر سر بگذارند و در مورد موضوع  بیان  شده بیاندیشند.هنگامی که کلاه  سفید را بر سر  می گذارید، نباید به چیزهایی که  شامل الهامات ، قضاوت های متکی  به تجارب  گذشته ، عواطف، احساسات و عقاید  است توجه کنید و تنها باید همچون یک رایانه ، فقط  اطلاعات  ارایه کنید.

حال شما باید  اطلاعات به دست آمده از حاضرین  در جلسه که به واسطه تفکر  با کلاه  سفید  ارایه شده است  را جمع بندی کنید و اعضای جلسه را وارد مرحله بعد کنید تا با گذاشتن کلاه قرمز بر سر ، شروع به تفکر کنند.هنگامی که حاضرین  می خواهند  با کلاه  قرمز در مورد  موضوع  مورد نظر تفکر کنند باید به نکات زیر توجه  کنند

:1- اجازه دهید  احساسات  و عواطف  بر وجود  شما  حاکم  شده و به زبان  درآیند و هر کسی  می تواند  از الهامات  و دریافت های  ناگهانی  خویش  سخن  گوید و دیگر  نیازی  به استدلال  نیست .اگر  به احساسات  اجازه  بروز ندهیم  بدون شک  ناخواسته و بدون دقت نظر ، در تصمیم گیری  ها وارد شده و چه بسا  سبب بروز مشکلاتی برای  ما  شوند

.2- پس  از این که  تمام نظرات اعضای  جلسه  ارایه  شد، شما  اقدام به جمع بندی تراوشات فکری حاضران کرده و آن گاه به مرحله بعد  قدم  بگذارید 

در اینجا  اجازه  دهید  حاضران  کلاه  سیاه را بر  سر بگذارند.با گذاشتن این کلاه بر  سر  نباید  احساسات  منفی  بدون منطق  بیان  شوند ، بلکه فرد  باید  دیدگاه های منفی  خود  را در خصوص  مشکل  یا موضوع  مورد بحث  به  صورت منطقی  بیان کند.بدون شک  اگر  از این کلاه  به خوبی  استفاده  شود ، می  تواند ما را از  مخاطراتی  که در آینده  از چشمان ما دور می ماند آگاه کند.تفکر منفی  به گفته دوبونو  جذاب است ، زیرا دستاوردهای آن را  می  توان به فوریت مشاهده کرد.اثبات خطای دیگران برای ما  رضایت درپی دارد و حمله کردن به یک دیدگاه  در ما احساس  برتری  می  بخشد و بر عکس  ستودن یک نظر  سبب می  شود  در خود احساس  کنیم  با فرد  برتری  روبه رو   شده ایم .

نتایج  بحث ها ی ارایه  شده  توسط  شما جمع بندی  شده و در نهایت  ثبت  شود و آنگاه بار دیگر  اجازه دهید  حاضران کلاه زرد  را بر  سر  خود بگذارند و شروع به تفکر کنند. زرد نماد آفتاب است  و آفتاب شروعی برای سازندگی ، شادابی و خوش  بینی  است .گویی  هر  جا  سراغ از خورشید گرفته می شود  گرمی  زندگی  و زایشی  دیگر در میان است  و تفکر مثبت باید به همراه  کنجکاوی و شادمانی  و سرور و تلاش برای درست شدن کارها  باشد. فرد با گذاشتن  کلاه زرد  تلاش  می  کند  به نکات ارزشمند  و مثبت موضوع بنگرد. اصولا افکار  سازنده به سوی  مثبت گرایی  تمایل دارند.یکی از تمریناتی  که  فرد با کلاه زرد  می تواند  انجام دهد  بهره گیری  از تجربیات ارزشمند گذشته است .کلاه زرد در ابتدا در صدد کشف فواید موجود در موضوع مورد بحث  است و هر آنچه  می کاود ، بیان می دارد.

اکنون بار دیگر  به جمع بندی  نظرات به دست آمده  بر اثر کلاه زرد  بپردازید. اکنون حاضران باید  کلاه سبز  را بر سر  بگذارند .کلاه سبز ، کلاه خلاقیت  است  هنگامی که افراد  کلاه سبز را بر سر  می گذارند، باید به راه های نو بیاندیشند  که می تواند  در آن موضوع  مورد نظر اثرگذار بوده  و به تصمیم گیری  های  خلاقانه منجر شود. هنگامی که حاضران کلاه سبز را بر سر  می گذارند  ، فرصتی می یابند  که به جست و جوی  چیزهای  کشف نشده  هدایت  شوند.حال فرصتی به حاضران  دهید  تا ایده های نو ارایه کنند و آنگاه به ثبت این ایده ها  پرداخته  و به جمع بندی  نظرات بپردازید.بدون شک  برای خلاقانه  اندیشیدن  باید  فرهنگ  خلاقیت  را بر فضای  جلسه حاکم کنید.

اکنون شما باید تلاش  کنید  که با کلاه آبی  که بر سر گذاشته اید به ارزیابی  نتایج  پرداخته  و به یک جمع بندی  مناسب  برسید و در نهایت  در جهت حل مشکل  یا موضوع مورد نظر  تصمیم نهایی را بگیرید. بدون شک هر یک از اعضاء می توانند  کلاه آبی را به امانت  گرفته و با آن به تفکر  بپردازند و در اتخاذ تصمیمات  به شما کمک  کنند. در پایان شما در می یابید  هنگامی  که  جلسه را این گونه  مدیریت  می کنید ، دیگر  تنها  شاهد  آن نخواهید  بود که یک  فرد تنها با کلاه سیاه به جلسه  قدم بگذارد و یا فرد دیگری  تنها با کلاه قرمز تفکر کند، بلکه همه مجبورند با شش کلاه مذکور تفکر کنند و اندیشه های ذهن خود را ارایه کنند. 

از ژاپنی ها بیاموزیم

ژاپنی در پاسخ " چه انگیزه ای باعث شده است که وی سالانه حدود هفتاد پیشنهاد فنی به کارخانه بدهد ؟ " جواب داد : این کار به من این احساس را می دهد که شخص مفیدی هستم ، نه موجودی که جز انجام یک سلسله کارهای عادی روزمره فایده دیگری ندارد.

  مسئولین با کارگرها خوب وصمیمی بودند وکارگرها هم از آنها اطاعت می کردند . مسئولین در آنجا به همه افراد توجه  می کردند . در آنجا مسئولین رفتارشان به گونه ای بود که کارگر به کارش علاقمند می شد ، به نحوی که اگر یک روز سر کارش نمی آمد دلش برای همکاران ، محل کار وحتی دستگاهی که با آن کار می کرد تنگ می شد .

مسئول ، وقتی می خواست کاری را به کسی بسپارد ، نخست ساعتی آن کار را با وی انجام می داد وقتی مطمئن می شد وی آن کار را یاد گرفته است می پرسید: بروم ؟ و سپس می رفت .

آنها هیچ وقت نمی گغتند بیا این کار را انجام بده ، می گفتند ممکن است به ما کمک کنید ؟ یا می گفتند بیایید این کار را با هم انجام دهیم .

مدیران سعی می کردند الگوی رفتاری کارکنان باشند . مثلا مدیر وقتی می دید قسمتی از کارخانه کثیف است یک حوله سفید به پیشانی می بست و آنجا را جارو می کرد . در آنجا حتی اعضای خانواده صاحب کارخانه هم دوشادوش کارکنان کار می کردند .

هیچکس از صاحب کارش نمی ترسید . همه سعی می کردند کار خوب ارائه دهند و از این می ترسیدند که کارشان خراب شود ودیگران فکر کنند که فلانی کارش بد است . اگر کاری خراب می شد مدیر داد و فریاد راه نمی انداخت و کارگر را جلوی دیگران خوار نمی کرد ، بلکه برای او به آرامی شرح می داد که بهتر نیست کار را به این طریق انجام می دادی ؟ اگر در ماه کسی غیبت نمی کرد و کارش را خوب انجام می داد مبلغ قابل توجهی به او پاداش می دادند . این باعث می شد کارگر تشویق شود و مرتب و منظم سرکارش حاضر شود .

زمانی برای صحبت کردن و ارتباط با کارگر در نظر گرفته می شد . سرپرست لحظاتی را در حین کارکردن به بهانه آموزش دادن با کارگر حرف می زد تا روحیاتش را بهتر بشناسد . کارگر وقتی مشکلی داشت با سرپرست خود صحبت می کرد تا مشکلات برای حل به بالاتر انعکاس پیدا کند . وقتی به اضافه کاری نیاز بود مستقیم به کسی نمی گفتند اضافه کار بمانید بلکه صبح در حین صحبت به یک نفر می گفتند امروز کار زیاد است و افراد دیگر به خود اجازه نمی دادند محیط را ترک کنند ، می ماندند تا کار را به اتمام برسانند .

صاحب کارخانه هیچوقت لفظ کارگرهایم ، یا کارخانه ام را به کار نمی برد . آنجا از یک کارگر معمولی تا صاحب کارخانه همه لفظ کارخانه مان را به کار می بردند .

وقتی سودی وارد کارخانه می شد این سود نسبت به میزان حقوق بین همه توزیع می شد. در آنجا کارگران معتقدند اگر خوب کار کنند سود کارخانه بیشتر می شود اگر سود بیشتر شود شرکتشان گسترش می یابد شرکت که گسترش یابد اعتبارشان در کشور بالا می رود . لذا همه دست به دست هم تلاش می کنند .

دنیای آنها دنیای همدلی و همکاری است . آنها تعطیلاتی دارند به اسم «گلدن ویک» که تقریبا هر چهار ماه در کل ژاپن، چند روز کارخانجات تعطیل است . مسئولین کارخانه یک شب قبل از تعطیلی ، همه کارگران را جمع می کنند و می روند بیرون، جشن کوچکی می گیرند و وقتی می خواهند حقوق کارگران را بدهند از آنها قدر دانی می کنند و این حسن نیت باعث می شود که حتی خارجی ها هم برای آنها خوب کار کنند.

 برای حفظ روحیه کارکنان محل کار معمولا در اماکن آفتابگیر و مشرف به مناظر طبیعی احداث می شود و ناهارخوری را هم در قسمت فوقانی و دارای چشم انداز بنا می کنند.

 در آنجا از کارکنان می پرسند به نظر شما امروز کار را چگونه انجام دهیم تا در کار پیشرفت داشته باشیم . مسئولین در آنجا ادعا نمی کنند که همه کارها را فقط خودشان بلدند تا کارگرها بتوانند به راحتی نظر بدهند . اگر کسی پیشنهادی برای تسهیل در کار و افزایش بهره وری ارائه دهد با او آنقدر خوب برخورد می شود که شخص مرتبا به دنبال ارئه نظر در جهت ارتقای کارش است و اگر کسی پیشنهادی بدهد که عملی باشد با دادن جایزه از او تقدیر می شود .

 در شرکت های تولیدی ژاپن ، قسمتی وجود دارد به نام کنسا (کنترل کیفی ) ، که این قسمت نبض هر کارخانه است ، هر فردی سعی می کند کنترل کننده کار فرد قبلی باشد لذا همه سعی می کنند قطعه خوب و بی نقص ارائه دهند . کارگری که قطعه ای را تولید می کند به چشم یک خریدار به آن نگاه می کند . اگر کاری خراب شود کسی از صاحب کارش نمی ترسد بلکه چون می داند نفر بعدی که برای مرحله بعدی کار را تحویل می گیرد مجددا کنترل می کند و اگر کار ایراد داشته باشد آن را عودت می دهد، سعی می کند کار را به بهترین شکل انجام دهد . در واقع در خط تولید ، هر بخش نسبت به بخش دیگر مثل مشتری است   

اگر کارگری در حین کار متوجه شود قطعه ای اندازه یک دهم میکرون ایراد دارد ، سریع به صاحب کار اطلاع می دهد . صاحب کار ، به مدیر شرکت تامین کننده قطعه اطلاع می دهد . آن مدیر حتی اگر با کارخانه فاصله زیادی داشته باشد خودش را در همان روز به کارخانه می رساند تا عذر خواهی و جبران کند .

باز هم از ژاپنی ها :

هیئتی برای یک دوره آموزشی به کارخانه تویوتا ژاپن رفته بودند . آنها تعریف می کنند که : ما با مشاهده خطوط تولید ، نظم و انضباط حاکم ، روش کار، نحوه تولید ، و ... چنان به شعف آمده بودیم که به فیلمبرداری مشغول شدیم . اما مدرس ما به ما گفت : فیلمبرداری و سپس دیدن آن به شما چیزی نخواهد آموخت و فقط جنبه نمایشی دارد . شما باید چیزی ورای آنچه می بینید، را ببینید! آنچه که قابل رویت نیست، و آن روح حاکم بر محیط کار است !

  ژاپنی ها گرایش دارند که خود را با کارشان هماهنگ کنند . هنگامی که از آنان پرسیده شود شما کی هستید ؟ در پاسخ به ترتیب نام خود و نام شرکت یا سازمانی که در آن کار می کنند را خواهند گفت . حتی یک استاد دانشگاه که اقتصاددان است ،خواهد گفت : من استاد دانشگاه توکیو هستم . ژاپنی ها چون خود را عضو جامعه سازمانی می پندارند از کار اضافه برای شرکتشان سرباز نخواهند زد و هرگاه لازم باشد کارهای شخصی خود را فدا خواهند کرد . هنگامی که در آمد شرکت ناچیز باشد ، آنان به افزایش دستمزد اندک تن خواهند داد ، زیرا آنان خوب می دانند که اگر شرکتشان نتواند به دلیل دستمزدهای بالا به رشد ثابتی دست یابد ، در آمد آنان در دراز مدت کاهش خواهد یافت .

 ادوین لند، مخترع دوربین عکاسی پولاروید، حدودا پانزده سال اول حیات شرکت پولاروید ، اداره آن را به عهده داشت . وقتی شرکت به طور فزاینده ای رشد کرد ، ادو ین لند ، اقدام به تشکیل تیم مدیریت ارشد شرکت نمود .

نکته جالب توجه اینجاست که وی به این نتیجه رسید که خودش فرد مناسبی برای عضویت در این تیم نیست ، بلکه حمایت و مشارکت در نوآوری عملی ، نقشی بود که برای خود در نظر گرفت . و در این شرکت آزمایشگاهی برای خود ساخت و خود را مدیر مشاور شرکت در تحقیقات پایه معرفی کرد

فرشته بيکار

روزي مردي خواب عجيبي ديد، اون ديد  كه پيش فرشته هاست و به كارهاي آنها نگاه مي كند، هنگام ورود، دسته بزرگي از فرشتگان را ديد كه سخت مشغول كارند و تندتند نامه هائي را كه توسط پيك ها از زمين مي رسند، باز مي كنند و آنها را داخل جعبه مي گذارند.

مرد از فرشته اي پرسيد: شما چكار مي كنيد؟ فرشته در حالي كه داشت نامه اي را باز مي كرد،‌گفت: اين جا بخش دريافت است و ما دعاها و تقاضاهاي مردم از خداوند را تحويل مي گيريم.

مرد كمي جلوتر رفت، باز تعدادي از فرشتگان را ديد كه كاغذهايي را داخل پاكت مي گذارند و آن ها را توسط پيك هائي به زمين مي فرستند.

مرد پرسيد: شما ها چكار مي كنيد؟

يكي از فرشتگان با عجله گفت:‌اين جا بخش ارسال است ، ما الطاف و رحمتهاي خداوندي را براي بندگان مي فرستيم .

مرد كمي جلوتر رفت و ديد يك فرشته اي بيكار نشسته است

مرد با تعجب از فرشته پرسيد: شما چرا بيكاريد؟

فرشته جواب داد: اين جا بخش تصديق جواب است . مردمي كه دعاهايشان مستجاب شده، بايد جواب بفرستند ولي فقط عده بسيار كمي جواب مي دهند.

مرد از فرشته پرسيد: مردم چگونه مي توانند جواب بفرستند؟

فرشته پاسخ داد: بسيار ساده، فقط كافي است بگويند: خدايا شكرت

آموزه هایی از "جک ولش" Jack Welch

درس یک : رهبری کنید

واقعیت این است که مدیران با دستورات عجیب و غریب خود کارها را پیچیده می کنند. شما رهبری کنید. رهبران الهام میبخشند. دقت داشته باشید که این نکته دقیقا در امتداد اصل تفویض اختیار و باز کردن دست زیر دستان برای تصمیم گیری به موقع و پرهیز از بروکراسی است.

رهبران افرادي هستند كه با يك دورنماي واضح از چگونگي بهتر انجام دادن كارها الهام بخش ديگران هستند.

«چيزي كه ما به دنبال آن هستيم وجود رهبراني در هر سطح از سازمان است كه بتوانند به كارمندان انرژي و انگيزه لازم را بدهند، به آنها انگيزه لازم را بدهند و الهام بخش باشند تا اينكه آنها را سست كنند، افسرده سازند و مدام كنترل نمايند.»

درس 2- كمتر مديريت كنيد

ما با ديدن افرادي كه كارهايشان را بدون اينكه مديريت به آنها چيزي گفته باشد انجام مي‌دهند، شگفت‌زده مي‌شويم. در اقتصاد دانش‌محور ، افراد بايد خود تصميماتشان را بگيرند. مديريت كمتر، بهتر مديريت كردن است.
نظارت، كنترل و بوروكراسي شديد روح رقابت‌پذيري شركت را مي‌كشد. مديران ضعيف قاتلان تجارت هستند،‌ آنها قاتلان مشاغل هستند شما نمي‌توانيد اعتماد افراد را مديريت كنيد. كار شما اين است كه تصوير بزرگ (دورنما) را ببينيد. سعي نكنيد بر همه مديريت كنيد. گرفتار جزئيات نشويد طوري كه جزئيات ذهن شما را پر كند، بلكه كاري كنيد كه ديگران براي تحقق دورنماي شما فعاليت كنند. اطراف خود را با انسان‌هاي بزرگ پركنيد و به آنها اعتماد داشته باشيد تا آنها به بهترين نحو در سازمان شما تاثير مثبت بگذارند.

درس 3- دورنماي خود را بسازيد

رهبران با يك دورنماي مناسب از چگونگي انجام بهتر كارها الهام بخش ديگران هستند. رهبر خوب يك دستورالعمل قدم به قدم براي كارگران تهيه نمي‌كند. بهترين رهبران كساني هستند كه ايده‌هاي جديد خلق مي‌نمايند و دورنمايي ايجاد مي‌كنند كه الهام بخش ديگران براي انجام كارها است.

درس 4- ساده‌سازي كنيد

ساده انگاشتن مسائل يكي از كليدهاي تجارت است. «پيام‌هاي ساده راحت‌تر انتقال مي‌يابند، طرح‌هاي ساده‌تر راحت‌تر به بازار راه مي‌يابند و حذف درهم‌ريختگي، تصميم‌گيري سريع را ممكن مي‌سازد.»

درس 5- كمتر رسمي باشيد:

 شما اكنون بايد درك كنيد چقدر اهميت دارد كه نوعي حالت غيررسمي بودن را در سازمان حفظ كنيد به طوري كه مانند يك كلاس آموزشي باشد تا در آن به راحتي بتواند عقايد مورد علاقه رييس را به چالش طلبيد.

درس 6- به ديگران انرژي بدهيد

رهبري واقعي از كيفيت دورنماي شما و توانايي شما در تشويق ديگران براي نمايش عملكرد خارق‌العاده سرچشمه مي‌گيرد. يكي از كليدهاي تبديل شدن به يك رهبر بزرگ در تجارت اين است كه بتوانيم كاري كنيم كارمندان از انجام كارشان لذت ببرند. اما اكنون مي‌دانيم كه بهره‌وري واقعي و نامحدود از كجا نشات مي‌گيرد. سرچشمه اصلي بهره‌وري، تيمي از افراد هستند كه رقابت‌پذيري، آزادي عمل دارند، پر از انگيزه‌اند و به آنها پاداش درخور تعلق مي‌گيرد.

درس 7 – با واقعيت روبه‌رو شويد

: با واقعيت روبه‌رو شويد و سپس با قاطعيت عمل كنيد. اغلب اشتباهات رهبران از اين ناشي مي‌‌شود كه نمي‌خواهند با واقعيت روبه‌رو گردند و سپس در مورد آن دست به اقدام ملي بزنند. روبه‌رو شدن با واقعيت اغلب به معني گفتن و انجام دادن چيزهايي است كه مورد پسند همه نيستند، اما فقط با دست و پنجه نرم كردن با واقعيت است كه شرايط ممكن است بهتر شود.

درس 8 – به تغييرات به عنوان يك فرصت نگاه كنيد

بزرگ‌ترين واقعيت در دنياي تجارت، تغيير است، «تمايل به تغيير يك توانايي است، حتي اگر به اين معني باشد كه براي مدتي قسمتي از سازمان را در سردرگمي غوطه‌ور كنيم... آمادگي در مقابل تغييرات هم روحيه‌بخش است و هم مفرح.»

درس 9 – افكار خوب را از ديگران دريافت كنيد

افكار جديد شريان حياتي تجاري هستند. «امروزه پنداشت مفيد اين است كه كسي، در جايي يك ايده بهتر دارد و اين لازم است كه بفهميم چه كسي ايده بهتري دارد، آن را ياد بگيريم و به سرعت آن را به كار ببنديم.»

درس 10- پيگيري كنيد

در مورد تمام كارها پيگيري باشيد. پيگيري بودن يكي از معيارهاي كليدي براي موفقيت در يك تجارت است. استراتژي پيگيري كارها در تجارت راه را براي موفقيت سازمان شما هموار مي‌كند.

درس 11 – از شر بوروكراسي خلاص شويد

راه مهار قدرت افراد اين است كه «آنها را آزادتر بگذارند، وظايف غيرضروري مديريتي را از دوش آنها برداريد، قيد و بندهاي بوروكراسي را از پاي آنها باز كنيد و موانع مربوط به وظايفشان را از پيش روي آنها برداريد.»

درس 12 – مرزها را حذف كنيد

به منظور اطمينان يافتن از اينكه افراد براي رسيدن به غيرممكن‌ها آزاد هستند، شما بايد هر چيزي را كه راه آنها را سد مي‌كند از ميان برداريد. «بي‌مرزي»، يك سازمان باز و فاقد بوروكراسي و يا هر چيز ديگري را كه از جريان آزاد افكار، افراد و تصميمات و ... جلوگيري مي‌كند، در بر مي‌گيرد. غيررسمي بودن، لذت بردن از انجام كار و سرعت، صفات بارزي هستند كه در يك سازمان بدون مرز يافت مي‌شوند.»

درس 13- به ارزش‌ها اولويت دهيد

زياد بر روي اعداد تمركز نكنيد. «اعداد دورنماي سازمان نيستند، اعداد محصولات سازمان هستند.» بر روي ارزش‌هاي زيباي ساختن يك تيم، اشتراك عقايد و انگيزه دادن به ديگران تمركز كنيد.

درس 14- رهبر تربيت كنيد

رهبراني تربيت كنيد كه چهار صفت بارز رهبري (E4) را داشته باشند. انرژي، انرژي دادن، برش و اجرا، همچنين رهبراني كه ارزش‌هاي منسجم ساختن يك تيم، اشتراك عقايد و انگيزه دادن به ديگران تمركز كنيد.

درس 15- يك فرهنگ يادگيري را خلق كنيد

شركت خود را تبديل به يك سازمان يادگيرنده كنيد تا جريان آزاد تبادل افكار و ارتباطات آغاز گردد. «مزيت رقابتي يك شركت اين است كه تمايل و توانايي يادگيري مستمر از هر منبعي و هر جايي و به‌كارگيري سريع آن را داشته باشد.»

درس 16 –همه را به كار بگيريد

تجارت درباره به كارگيري هوش و توانايي همه افراد است، راه انجام اين كار دادن آزادي و مسووليت بيشتر به افراد است.

درس 17- به هر كس در تيم يك نقش بدهيد

مديران بايد ياد بگيرند تا در قالب يك تيم كار كنند. مديران مياني مجبورند تا عضو تيم شوند و نقش مربي را بر عهده بگيرند. با مديراني كه نمي‌خواهند در قالب تيم قرار بگيرند، برخورد كنيد.

درس 18- گسترش دهيد

اهداف را گسترش دهيد. «ما دريافتيم كه با رسيدن به اهدافي كه غيرممكن به نظر مي‌رسيدند، ما در واقع غيرممكن را انجام داده‌ايم، وقتي ما كاملا به هدفمان نرسيم، كارمان را با رسيدن به چيزي بيشتر از آنچه در غير اين صورت انجام مي‌داديم، به پايان رسانده‌ايم.»

درس 19- به افراد اعتماد به نفس بدهيد

نيروي كاري تربيت كنيد كه داراي اعتماد به نفس باشد. اعتماد عنصر حياتي هر سازمان يادگيرنده است. نسخه درمان براي پيروزي، سرعت، سادگي و اعتماد به نفس است. افرادي كه اعتماد به نفس دارند آماده پذيرش عقايد خوب فارغ از منبع آن مي‌باشند و تمايل دارند كه آنها را با ديگران سهيم شوند. «همان‌طور كه سرعت برگرفته از سادگي است، سادگي بر پايه اعتماد به نفس است.»

درس 20- تفريح داشته باشيد

تفريح بايد يك عنصر اصلي در استراتژي شما باشد. هيچ كس نبايد كاري انجام دهد كه از آن لذت نمي‌برد. اگر شما هر روز صبح پرانرژي از خواب برنمي‌خيزيد و براي مقابله با چالش‌هاي پيش‌رو انگيزه نداريد مي‌توان نتيجه گرفت كه شما در يك مسير و شغل اشتباه قرار داريد.

درس 21-شماره 1 يا 2 باشيد

: «وقتي شما در بازار شماره 4 يا 5 باشيد، هنگامي كه شماره 1 عطسه مي‌كند شما ذات‌الريه مي‌گيريد. وقتي شماره يك باشيد، سرنوشتتان در دست خودتان است. شماره چهار‌ها همواره در خطر نابودي‌اند. آنها اوقات سختي را مي‌گذرانند. جنرال الكتريك بسياري از اين شماره يك‌ها را دارد.»

درس 22- كيفيت هميشگي

«ما نه تنها مي‌خواهيم دورنماي رقابت را به واسطه بهتر بودن از رقبايمان دگرگون سازيم، بلكه اين كار را به نوعي ديگر و با بالا بردن سطح استانداردهاي كيفيت، انجام دهيم. ما مي‌خواهيم كيفيتي خاص و ارزشمند براي مشتريان و پراهميت براي موفقيتشان ارائه دهيم تا محصولاتمان تنها گزينه ارزشمند واقعي براي انتخاب باشند.»

درس 23- همواره بر روي نوآوري تمركز كنيد

 « شما مجبوريد تا بر نوآوري و ظهور رقباي جديد تمركز كنيد. شما مجبوريد با هزينه كمتر محصول بيشتري توسط سرمايه‌هاي خود توليد كنيد. از افزايش متناوب هزينه‌ها اجتناب كنيد و در جستجوي يك جهش و پيشرفت سريع و بزرگ باشيد.» اكنون اصول بنيادي بايد شامل آموزش و اطلاعات بيشتر، سرعت‌هاي بالاتر و تكنولوژي پيشرفته‌تر براي توليد باشد.

درس 24- سرعت هميشگي

سرعت همه چيز است، سرعت عنصر ضروري براي رقابت‌پذيري است. «سرعت، سادگي و اعتماد به نفس به شدت در هم تنيده‌اند. با ساده‌سازي سازمان و تزريق روحيه، شما بنيان سازماني را پايه‌ريزي كرده‌ايد كه سرعت را در تار و پود شركت وارد كرده است»

موفق باشید.

قسمت  ششم و هفتم( نکات ۱۰۱ تا ۱۴۰ )

101- مطمئن شويد ابراز رضايت شغلي افراد به سبب ترس از توبيخ مسئولين و سرپرستان نيست.
102- به واسطه مدير بودن خود، از ديگران توقع بيجا نداشته باشيد.
103- در اولين فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و كدورتهايي كه بين كارمندان پيش مي‌آيد، حكميت كنيد و برقرار كننده صلح و آشتي باشيد.
104- در مصاحبه‌ استخدامي افراد به سوابق كاري آنان توجه و به خاطر داشته باشيد كارمند موفق كارنامه‌اي پربار به همراه دارد.
105- از انحصاري كردن خدمات رفاهي سازمان پرهيز كنيد و اجازه دهيد همه سطوح از اين خدمات بهره‌مند شوند.
106- زمان دقيق پياده‌سازي تصميمات اخذ شده را پيدا كنيد، چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب، در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.
107- براي حفظ اطلاعات سازماني، از بهترين و پيشرفته‌ترين سيستم حفاظتي استفاده كنيد.
108- زبده‌ترين كادر بازاريابي را گردآوري كنيد و حتي زماني كه سوددهي سازمان در وضع مناسبي قرار دارد، از آنان بخواهيد ريتم فعاليت‌هاي خود را كند نكرده و همچنان به صورت جدي ادامه دهند.
109- به منظور جلوگيري از تك‌روي و رقابت‌هاي ناسالم، روحيه انجام كار گروهي در سازمان را تقويت كنيد.
110- از عنوان كردن فرامين غيرقابل اجرا و غيرمنطقي احتراز جوييد، زيرا جز خدشه‌دار كردن شخصيت حرفه‌اي شما پيامدي ندارد.
111- عملكرد افراد را در زمان اضافه‌كاري كنترل كنيد تا بدينوسيله از سوء استفاده افراد ناشايست كه به عنوان اضافه‌كاري در سازمان به انجام كارهاي شخصي يا اتلاف وقت مي‌پردازند، جلوگيري شود.
112- از نگارش واژه‌اي كه از صحت املاي آن اطمينان نداريد، پرهيز كنيد و براي حصول اطمينان از نگارش صحيح لغاتي كه فراموش كرده‌ايد، هميشه يك فرهنگ لغت در دسترس داشته باشيد.
113- وقتي در مورد موضوعي محرمانه صحبت مي‌كنيد، مراقب استراق سمع ديگران باشيد.
114- اموال مهم سازمان را بيمه كنيد.
115- در سلام كردن و ايجاد ارتباط دوستانه پيشقدم باشيد.
116- مراقب سلامتي خود باشيد و هرگز از ياد مبريد عقل سالم در بدن سالم است.
117- مطمئن شويد كادر مالي شما به موقع در پرداخت صورت حساب‌ها اقدام مي‌كنند و پرداختها بنا به دلايل غيرموجه، به تعويق نمي‌افتد. چون تأخير در پرداخت‌ها به اعتبار مالي شما لطمه جبران‌ناپذيري وارد مي‌كند.
118- عيب‌جو و بهانه‌گير نباشيد و اجازه ندهيد اين دو خصلت در شما به عادت مبدل شود.
119- هرگز از خاطر نبريد انسان، اشرف مخلوقات است و با درايت و پشتكار مي‌تواند براي هر مشكلي، راه حل مناسبي پيدا كند.
120- برخي از بازنشستگان پس از بازنشستگي تمايل به ادامه كار دارند، اگر مي‌خواهيد اين افراد را به كار بگيريد توجه داشته باشيد توانايي و انرژي و يا انگيزه‌ كافي جهت نيل به اهداف سازماني در اين افراد وجود داشته باشد و درخواست كار آنها صرفاً به دليل رفع نياز مالي نباشد.
121- همواره هوشيار باشيد كسي در سازمان جهت حفظ عنوان شغلي و موقعيت خود به عنوان ترمز براي نيروهاي فعال و پرانرژي عمل نكند.
122- از اشتباهات خود درس بگيريد و آن را به ديگران نيز درس بدهيد.
123- حتي وقتي موردي پيش آمده كه به شدت ترسيده‌‌ايد، اجازه ندهيد اطرافيان از اين حس شما مطلع شوند.
124- افراد متخصص سازمان را براي اخذ نشريه‌هاي تخصصي آبونه كنيد.
125- هيچكس را دست كم نگيريد.
126- حامي ضعيفان باشيد و اجازه ندهيد حق كسي ضايع شود.
127- اگر در جمعي هستيد كه موضوع مورد بحث را نمي‌دانيد و روشن شدن اين امر به اعتبار علمي شما لطمه خواهد زد، لازم نيست با اظهار نظر در مورد آن، عدم آگاهي خود را عيان سازيد. مي‌توانيد سكوت كنيد تا در اولين فرصت به تكميل اطلاعات خود بپردازيد.
128- آرام و شمرده صحبت كنيد.
129- زماني كه از كسي اشتباهي سر مي‌زند، با رفتار صحيح و منطقي او را شرمنده كنيد، نه با توهين و ناسزا.
130- به اندازه كافي استراحت كنيد و اجازه ندهيد خستگي و استرس به سلامت روحي شما لطمه وارد كند.
131- هر از چند گاهي جلسه‌اي به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتيب دهيد تا از صحبت عملكرد و برنامه‌هاي آنان مطمئن شويد.
132- سرپرستان و مسئولين، پل ارتباطي مديريت و كارمندان هستند، تا از استحكام اين پل مطمئن نشده‌ايد بي‌محابا گام برنداريد، چون در غير اين صورت ممكن است سقوط كنيد.
133- كارمندان را تشويق كنيد تا با ابتكار در انجام كارهايشان راههايي براي صرفه‌جويي و پايين آوردن هزينه‌ها پيدا كنند.
134- كتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشيد.
135- با توجه بيش از حد به افراد خاص، حسادت ديگران را برانگيخته نكنيد.
136- به ديگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهيد.
137- نقاط ضعف و قوت خود را كشف كنيد.
138- مطمئن شويد هيچ منبع انرژي، بيهوده به هدر نمي‌رود. براي مثال كسي را موظف كنيد تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شيرهاي آب پس از اتمام ساعات اداري و خروج نيروها اطمينان حاصل كند.
139- با اولين برخورد، در مورد كسي قضاوت نكنيد.
140- حس ششم خود را ناديده نگيريد.